【哈佛商業評論 / 蔡立勳 報導】 大規模投入研發，並建立學習型組職，是美律成功的關鍵因素。 站在滿是黃色吸音棉的無響室內，美律實業董事長廖祿立講解，如何在這空間內，測試電聲產品的聲音品質。 別小看這個三坪不到的房間，美律開發的元件，都得經過這兒，才能出貨給全球大廠。 2017年，美律受惠iPhone7揚聲器出貨暢旺，加上娛樂用電競耳機、真無線耳機，與消噪耳機也有所成長，帶動營收從2016年的169.39億，一路衝到266.79億，稅後淨利年增八成，達36.22億。其中，高單價的娛樂用耳機，對營收的貢獻，自2014年的49％，提高到2017年的69％，是一大功臣。由於爆發成長，廖祿立擔任董事長期間內，總市值累計增加330億、總股東報酬率達1,802％，於2018年躋身《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈台灣執行長50強〉第30名；2020年總市值累計增加391億、總股東報酬率達2,167％，名次提升到第22名。 成立45年，美律從最早的三層樓店面，發展成在全球擁有11處據點的跨國企業，廖祿立直言，「聚焦」是首要關鍵。 在他創業之初，台灣做揚聲器、電聲產品的業者不下三百家。但，廖祿立觀察，絕大多數都是從日本廠商學到一樣技術，就自行開業，但他是少數「懂它的根本，就能應變」的人。 1983年，廖祿立在國際期刊《通訊》（Communications）讀到，IBM、奇異（GE）、AT&T，以及摩托羅拉（Motorola）四強聯合，準備迎接行動電話時代。當時，許多同業都想著如何「做大」揚聲器，他因此看到新商機，反其道而行，告訴時任總經理的共同創辦人魏文傑（現為副董事長）：「我們要做『小』生意。」 迎戰危機：花四年調整組織 正如他預期，行動電話風行全球，美律提前布局，一口氣拿下摩托羅拉、諾基亞（Nokia），以及索尼愛立信（Sony Ericsson）三大手機廠訂單，約占營收八成，從2000到2007年，平均年成長率34％。直到2008年，金融海嘯爆發，各家手機品牌訂單急速減少，當年第四季起，美律連續虧損二季。 這次的危機，讓廖祿立體認到，除了聚焦，風險分散也很重要。他因此聘請IBM擔任顧問，調整公司組織架構，花了四年，分拆出配件、元件與電池產品事業部，讓各單位對市場變化更敏感、更聚焦。 聚焦後的下一步則強調整合。各事業部必須與策略規畫部、基礎研究部密切合作。 基礎研究部負責研發新技術，策略規畫部則分析產業趨勢。各事業部定期與這兩個部門溝通，研擬新技術與新策略。 整合行動：讀書會啟發策略 此外，透過草創階段就成立的全公司讀書會，也能達到整合效果。廖祿立本人堪稱是最熱愛閱讀的企業家，帶動員工也熱愛閱讀，「透過學習、互動，形成學習型組織，我很高興這在美律形成文化。」每當環境變化，團隊總能從書中找到啟發，透過討論分享，擬定因應策略。 廖祿立也透過併購，或與外部合作，彌補內部資源或創新的不足。美律合作的大學已有二十所，例如投入千萬，與大葉大學設立電聲材料實驗室；與逢甲大學開設電聲碩士學位學程，廖祿立甚至親自出馬授課。 大手筆投入研發合作，主要是大環境變化速度加快。他曾說，美律約三至五年，就會大幅調整營運模式，「現在都不講幾年，（變化）太快了，都是機動。」 今年75歲的廖祿立，談到美律，與自己最愛的聲學領域，仍神采奕奕。他把四十多年來的經驗，寫成《用心經營》套書兩本，涵蓋他各階段的經營心得、企業文化，與電聲學原理，是美律中高階主管人手一套的指南。 接班考量：傳賢不傳子 他寫到，原訂2010年啟動接班，卻因金融海嘯延宕，直到2018年6月，才由財務長黃朝豐接任總裁。廖祿立與魏文傑觀察了近三年，才決定交棒給他。 問他接班要件？首重身教與商業道德。人品擺第一，專業能力與忠誠度是其次。 其實，廖祿立的兩個兒子也都在美律服務，難道不曾想過交棒給他們？「我從來沒有把美律視為家族企業，」他回答。 他希望把美律建構成一個平台，讓同事工作穩定、充分發揮能力，這樣才能永續經營。 廖祿立 身分／創辦人、董事長 出生／1945年 學歷／大同工學院電機系（現為大同大學） 公司主要業務／電聲元件開發 台灣CEO 100強排名／22 管理金句／環境變化，往往帶給傳統產品機會，有整合就能掌握機會。